Teoría General de Administración de Instituciones

FUNCIONES DE LIDERAZGO

Considerando las limitaciones que hemos enunciado anteriormente, las funciones de liderazgo incluyen:

Definición de: tareas y objetivos fundamentales, de las limitaciones y establecimiento de soluciones de compromiso y prioridades

Por ejemplo, el director de un hospital psiquiátrico tiene que saber exactamente cuáles son los recursos de personal que posee, cuáles son sus recursos físicos, cuáles son los recursos técnicos, para lograr así establecer cuáles son Ios tipos de pacientes que se puede atender, en qué tiempo, en qué forma y cómo distribuir los recursos para la óptima atención de ellos.

Siempre las limitaciones están dadas por los recursos que limitan el cumplimiento de las tareas; sólo se pueden desarrollar algunas, las que deben priorizarse, lo que finalmente posibilita llevar a cabo la tarea esencial.

Control Interno

Tanto de la entrada, como del procesamiento y la salida del sistema que administra.
En esto importa enormemente evaluar cuál es el ambiente externo e interno, ya que hay diferentes organizaciones estructurales del sistema que deben establecerse según el tipo de ambiente externo e interno que uno encuentre.
Por ejemplo, un director de un hospital psiquiátrico que está en medio de una sociedad estable, tradicional, tranquila, donde nada cambia, donde el tipo de paciente que entra es siempre el mismo, puede permitirse el lujo de delegar muchas funciones, rutinizarlas, porque las exigencias van a ser siempre las mismas, por lo que el hospital tiene una tremenda libertad interna de hacer las cosas en forma estable, lo que permite delegar y descentralizar.
Por el contrario, si el mundo externo está en turbulencia extrema, con cambios rápidos, es importante centralizar la dirección, porque vienen nuevos reglamentos, nuevos requerimientos, el ambiente impone presiones externas que exigen redefinir rápidamente tareas esenciales y limitaciones.
Lo anterior equivale a la necesidad de:

Controlar permanentemente los límites de la institución, estableciéndolos, restableciéndolos y vigilándolos

La organización interna del trabajo

Especialmente una delegación adecuada de autoridad con el fin de permitir la máxima utilización de todos los recursos internos.
Delegación de autoridad significa varias cosas:

Claridad y estabilidad.

Quiere decir que el director del sistema tenga autoridad clara y estable, ya que si no la tiene no está en condiciones de delegarla y si trata de hacerlo, rápidamente se encuentra con el caos.
Pero asumamos que el director tiene autoridad y ésta se tiene que delegar.
En este caso, la delegación tiene que ser ante todo clara, de modo que la persona que la recibe sepa qué es lo que tiene que hacer.
Debe ser también estable, porque si se delega autoridad, después se retira y luego se vuelve a delegar, la persona que la recibe no sabe nunca cuánta tiene, no se atreve a hacer nada, constituyéndose en un fracaso.

Publicidad sin ambigüedad.

Todos tienen que saber claramente quién tiene y qué autoridad para poder así dirigirse a esa persona.

Si la delegación no es pública se produce una enorme pérdida de tiempo.
Por lo tanto la delegación tiene que ser pública y no ambigua en el sentido que no haya sobreposiciones de delegación, que no dejan en claro quién es la persona con quien hay que lidiar en ciertos problemas.

Significatividad.

La delegación además tiene que ser significativa.

Si como director delego a mi jefe de clínica la responsabilidad de contar el número de bebidas para los pacientes y esa es toda la función que tiene como jefe, eso no tiene ningún significado.

Delegación insignificativa no es delegación sino ilusión.
Control.

Por otro lado, delegación de autoridad no es lo mismo que abandono de la responsabilidad, por lo que es importante que la delegación se acompañe de inspección.
Por ejemplo, si el director de] hospital le dice a alguien: "Usted será jefe del servicio A", le está delegando una responsabilidad.

Si después de eso no habla más con él en los próximos diez años, es que no se preocupó más del servicio A.

Eso no es delegación sino que abandono de responsabilidad y de autoridad.
Por otro lado, si le dice: "Usted será jefe del servicio A", y luego va todos los días a decirle:
"Bueno, y ¿cómo está el servicio A, y cómo está ese señor?".

Esto tampoco es delegación ya que la delegación tiene que ser significativa, con lapsos en que la persona que la asume pueda trabajar independientemente.
Esta función la podemos resumir en:

Proveer información y retroalimentación informativa, junto con controlar la delegación de autoridad

Protección de la estructura funcional administrativa

En la práctica, cuando se produce delegación y subdelegación, se va actualizando un organigrama, en que todo el sistema abierto está organizado en forma de subsistemas de trabajo, cada uno con un líder que tiene autoridad delegada y en el cual todas las delegaciones confluyen hacia la autoridad total del director del hospital.
Así, por ejemplo, en un hospital cuyo líder es su director, este controla todos los límites y dispone una serie de delegaciones de autoridad, las que van de él a los subdirectores, de estos a los jefes de servicio y finalmente de estos a los equipos de trabajo.
Ahora bien, si existen aspectos del trabajo que están controlados externamente y que influyen directamente en el interior del hospital, esto significa que inmediatamente se distorsiona toda la delegación, toda la autoridad y se produce el caos.
Por lo tanto, el único modo de hacer un organigrama funcional es teniendo el control total, ya que si no es así, la función se pierde.
Por ejemplo, si la función educativa de un hospital psiquiátrico no está centralizada en él, sino que viene directamente desde las universidades, a través de funciones docentes de profesores que trabajan dentro del hospital, esto significa que el director del hospital puede organizar conferencias y otras actividades educativas, pero cuando surge algún conflicto entre el tiempo dedicado a la educación y a atención clínica, aparecen problemas por cuanto no hay un control completo de la institución.
Idealmente, un líder de una institución debiera ser capaz o debiera permitírsele negociar el control total de los límites de la institución.

Recapitulando acerca de lo ya dicho:
La persona con autoridad debe tener una clara conciencia del todo.
Por supuesto, es indispensable que la persona a cargo, en la punta de la pirámide, tenga claras las tareas y los objetivos fundamentales de la institución, las limitaciones que esos objetivos se dan mutuamente y las dadas por los recursos.
La persona a cargo tiene que estar en el límite entre lo externo y lo interno, porque ese límite controla tanto la entrada como la salida del sistema.

Ese límite permite la evaluación de lo que viene de afuera que son los recursos y lo que va hacia afuera que son los productos.
Esto se refiere a lo que se ha denominado:

Administración por objetivos y resuItados,

que es otro modo de decir: manejo según las tareas y objetivos fundamentales y evaluación de si éstos se han cumplido por el resultado del funcionamiento del sistema y por el producto, por la salida, la exportación.

Sólo el que está en la frontera puede controlar importación, transformación y exportación.

Comunicar y representar mutuamente la atmósfera externa e interna del sistema que lidera (medios interno y externo)

Es una función fundamental.

Siempre hay recursos limitados.

Si fueran ilimitados todos podríamos ser líderes.

Si hay infinita cantidad de pan y vino, simplemente darle a cada uno una botella y un pan y todos dirán "estamos perfectos".

Desgraciadamente, en todas las realidades sociales hay recursos limitados.

Esto es así en todos los países del mundo.

De ahí que un buen liderazgo consista en la máxima adecuación de los recursos a las funciones y tareas.
Un director de hospital sabe que hay falta de recursos y que esto se agravará.

Se va recortar el presupuesto en un 5%.

Ahí él tiene la responsabilidad de juntar a todo el staff y decirle: "Miren señores, nuestro presupuesto va a estar disminuido en un 5% el año próximo".
Todo el mundo dice:
"Pero ¿cómo?, eso es imposible, vamos a la calle a protestar".
Entonces el jefe del hospital puede decir:
"Miren, esto es lo que yo he hecho institucionalmente hasta aquí para controlar la situación.

¿Ustedes piensan que puedo hacer algo más?".
Entonces ellos dicen:
"Bueno, al diablo la institución, vamos a actuar como ciudadanos protestando".
La protesta ciudadana ya no es función concreta de la institución, es una actividad política, está fuera del margen de esta teoría.

El director debería decirle al staff:
"Ustedes como seres políticos pueden hacer lo que quieran, eso es asunto suyo.

No me voy a meter en eso.

Sólo les puedo decir, como director de esta institución, que esto es lo que he hecho.

Si ustedes creen que debería hacer más, díganme qué y estaré encantado de hacerlo".
Ahí comunica a la institución interior cuáles son las limitaciones que tiene desde afuera, pero hace algo más, que es muy difícil para un director de institución.

Tiene que defender el grupo externo y decir:
"Miren, nos han limitado el presupuesto porque no hay dinero y ésta es la información que yo tengo".
0 sea tiene la responsabilidad de ir a su grupo interno defendiendo el grupo externo y a su vez, cuando va al grupo externo, por ejemplo al ministerio que da el dinero, tiene que decir: "Miren, ésta es la situación de mi hospital, que es pésima.

Esta es la realidad"; allí actúa representando a su grupo interno.
Esto mismo vale para los jefes de servicio.

El director le dice a uno:
"Mire, en su servicio todas las cosas andan mal".

Entonces, él dice:
"No, lo que pasa es que nos han obstaculizado, la mitad de nuestros pacientes son paranoideos agresivos y hay tres enfermeras sujetándolos y simplemente todo el mundo está agotado y nadie puede hacer ninguna otra labor".
0 sea, el jefe de servicio tiene que representar a su grupo interno frente a Ia autoridad, el director del hospital y a la vez, cuando va de vuelta a su servicio, decir:
"Hablé con el director del hospital que me dijo tal y cual cosa, por tal y tal razón".
0 sea, hay una función de coraje, de valentía, que es fundamental.
Esto es lo que se llama:

Negociación a través de límites de sistemas o límites de subsistemas.

La actitud opuesta es nefasta.

Va el jefe de servicio donde el director del hospital y le dice: "Ah, esta gente que trabaja conmigo, son todos unos flojos empedernidos, son terribles" y después va de vuelta a su servicio y dice:
"El director del hospital no entiende nada, es un tipo totalmente volado".
En un plazo breve, el director del hospital y también la gente de su servicio lo van a querer, todos van a creer que es una persona magnifica.

A la larga, eso aumenta la paranoia entre el director del hospital y el servicio y va a terminar en destruir la función del líder.
Otras funciones fundamentales son:

Velar por el cumplimiento de los objetivos, por el producto que en el caso del hospital es tratamiento adecuado de pacientes.

También por la educación del staff y por la investigación.

DIMENSIÓN PSICOLÓGICA E INTEGRIDAD
EN EL ESTILO ADMINISTRATIVO

Aspectos de personalidad en el líder

Introducción.

El tema se refiere al impacto de la personalidad y los valores morales del líder sobre la estructura de la organización.
Desde el punto de vista histórico hemos dado una vuelta completa, ya que en el siglo pasado y a comienzos de éste, el pensamiento sociológico sostenía que lo más importante del liderazgo era la personalidad del líder, postura que fue gradualmente reemplazada por la concepción moderna, "funcional", en la que no privilegiamos la personalidad en sí, sino los aspectos instrumentales de ésta, el comportamiento y conocimiento que posee el líder.

Creemos que la personalidad puede ser utilizada de muchos modos por el líder de una organización.
El enfoque aquí va a estar centrado justamente en la personalidad, los valores y atributos morales e intelectuales del líder, en contraste con una análisis de la psicopatología caracterológica de éste.

Bibliografía sobre el tetma

En la historia del psicoanálisis es interesante el hecho de que la influencia de la personalidad del líder se dejó completamente de lado.
En Psicología de las Masas y Análisis del Yo (1921), Freud describe los mecanismos psicológicos que determinan la transformación de individuos en una masa:

La proyección del Superyó individual sobre el líder.
La identificación mutua entre todos los miembros de la masa y la sensación de poder que provee esta unidad.
Y la liberación de las prohibiciones y restricciones del Superyó a medida que éste (superyó o ideal del yo) es proyectado sobre el líder, que así aparece como la conciencia de la masa y ésta, por lo tanto, se puede entregar libremente a sus impulsos instintivos, especialmente agresivos, siguiendo las directrices del líder.

En este libro, sin embargo, la personalidad misma del líder queda nebulosa.

W.

Bion, en sus escritos sobre la psicología de los grupos pequeños nos habla sobre la regresión en estos grupos y sus supuestos básicos:

grupo de dependencia, grupo de lucha - huida y grupo de apareamiento.

Estos crupos regresivos tienden a seleccionar líderes que lleven a cabo la
función requerida por el grupo.
Por ejemplo: en el grupo pequeño funcionando con el supuesto básico lucha-
huida habrá una búsqueda de un líder paranoideo.
En el grupo dependiente de uno narcisista y en el de apareamiento, una pareja (no necesariamente heterosexual) que esté relacionándose de un modo que pueda ser interpretado como sexual por el grupo.
En este autor nuevamente la psicología misma de la personalidad del líder queda en la oscuridad.
Por último, en los estudios psicoanalíticos sobre la psicolooía de grupos grandes, los trabajos de K.

Rice y de R.

Turquet, nuevamente aparece muy poco sobre la personalidad de los líderes que emergen bajo estas circunstancias.
En cierto sentido, esto pudiera interpretarse en los casos de Freud y Bion, como una medida contrafóbica, porque no cabe duda que Freud fue un líder fuerte y poderoso que exigió lealtad a sus seguidores (en el libro de Francois Rustan, "Un Destino tan Funesto", aparece un análisis de la influencia de la personalidad de Freud sobre el funcionamiento de grupos e instituciones psicoanalíticas hasta el presente) y si uno lee cuidadosamente a Bion encontrara que en sus escritos aparecen descripciones del individuo excepcional (menciona como ejemplo a Isaac Newton), el individuo que él llama "el místico", que tiene una cierta tendencia a aislarse, esotérico y dedicado a las matemáticas.
Todos lo que hayan conocido a Bion personalmente no tendrán ninguna duda de que éstas eran sus características personales: una actitud esquizoidea, aislada, un poco esotérica, sumamente interesado en las matemáticas y con una capacidad para manejar grupos casi demagógica.
Lo mismo ocurre en el caso de K.

Rice, que elimina el aspecto de personalidad del liderazgo, pero cuya personalidad ha influido en el estilo de las conferencias de relaciones de grupos de la Tavistock.
Esta actitud contrafóbica ha ido cambiando gradualmente con los estudios psicoanalíticos sobre organizaciones que han señalado la importancia del líder carismático y del líder de consenso.
Abraham Saleznick ha publicado bastante sobre lo anterior, pero sin analizar en profundidad de dónde deriva el líder carismático o de consenso, discutiendo más sobre el impacto de éste en la organización.
Harry Levinson, al estudiar las transferencias edípicas características de la relación del staff con el líder de una organización, ha puesto en un punto central nuevamente cómo aspectos reales del líder influyen en la naturaleza de estas transferencias.
El mismo Kernberg ha tratado de describir la influencia de la personalidad del líder y especialmente ha hablado del líder obsesivo, del esquizoideo, del paranoideo, del narcisista y de las influencias de las tendencias obsesivas, esquizoideas, paranoideas y narcisistas en el estilo de administración.

También ha señalado cómo se producen influencias regresivas sobre el líder a partir de la organización, porque ésta estimula tendencias narcisistas y agresivas del líder al sentirse tratado como una figura paternal, idealizada y temida, cosa que puede tener un efecto bastante devastador sobre la organización.
La frustración del líder, proveniente de la incapacidad de satisfacer sus propias tendencias dependientes en la organización, puede llevarlo a regresiones (el alcoholismo de altos jefes industriales en países desarrollados es una ilustración casi legendaria de esto) y también por supuesto el líder puede ser tentado por las seducciones sexuales que operan dentro de la "política sexual de las organizaciones".

en la que es tratado simbólicamente como jefe de la "horda primitiva", dueño de todas las mujeres y puede ser inducido a conductas sexuales dentro de la organización que responden a estas tentaciones y que a la vez tienen un efecto regresivo sobre la organización.
No hay duda que los grupos regresivos tienden a seleccionar líderes con características de personalidad que corresponden a necesidades del grupo.

El grupo lucha-huida selecciona líderes paranoideos, el de dependencia, líderes narcisistas, y los grupos mesiánicos, de apareamiento, un liderazgo que da la promesa de un futuro ideal que este líder esta inaugurando.
Una contribución más reciente sobre la importancia de la personalidad del líder es la de Didier Anzieu y la de Janine Chasseguet-Smirguel en Francia.

Ellos han hablado sobre las funciones pseudopaternales de líderes de grupos primitivos.
Anzieu ha señalado que muchas veces el líder de grupos pequeños y grandes regresivos, es un "mercader de ilusiones" que aparenta ser una figura paternal, que "promete el milenio", y que apoya y hace permanentes sólo las ilusiones del grupo.

Un individuo dispuesto a engañarse a sí mismo y a los demás para así mantener la ilusión de seguridad y de futuro del grupo.

Esto corresponde en un plano muy profundo no a una imagen de padre edípico sino que a una madre preedipica, protectora, con alimento, leche y amor inagotables que provocan seguridad y que defiende de la realidad.

Estas serían las contribuciones psicoanalíticas al estudio de la personalidad del líder y su impacto en la organización

Influencia de la personalidad del líder en la organización y capacidades necesarias para el liderazgo

En los trabajos sobre psicología organizacional de K.

Rice y su escuela, que han aplicado estas teorías psicoanalíticas, siempre ha faltado una dimensión del impacto a largo plazo de la personalidad propia del líder, en contraste con los aspectos de su personalidad inducidos, acentuados o exagerados por la presión de grupo.
Katz y Kahn, en su texto clásico sobre psicología organizacional, han señalado que todas las teorías funcionales de administración pecan por no tomar en cuenta la forma en que la personalidad del líder distorsiona todos los canales administrativos, y que esa distorsión es indispensable porque no existe un líder perfecto y la naturaleza de su personalidad tiene que influir en la organización.

Si el líder es capaz y excelente, a pesar de tener problemas de personalidad, la organización con el fin de no perder un líder de calidad, necesariamente tendrá que adaptarse a él.

Katz y Kahn sugieren una distorsión parcial de la estructura administrativa para absorber las distorsiones producidas por la personalidad del líder.
Sobre la base de su experiencia personal, a Kernberg esto último le parece indispensable.

Es cierto que lo ideal sería tener un líder perfecto, sin problemas, pero esto es una ilusión.

Más adelante veremos que los buenos líderes, a medida que las organizaciones son más grandes y complejas, cada vez son más difíciles de encontrar.
Clásicamente se pensaba que los líderes nacían como personas carismáticas, con capacidad de entusiasmar a otros haciéndolos seguirlos.
Después, en contraposición a lo anterior, se pensó que los líderes poseen destrezas que pueden adquirirse a través de la educación.
En este momento se acepta que hay una combinación de destrezas que se pueden adquirir y características de la personalidad que son importantes para el liderazgo.
Hemos mencionado algunas de las destrezas que se pueden adquirir, como el conocimiento para llevar a cabo todas las funciones que describimos antes.
En cuanto a aspectos de personalidad se han señalado dos fundamentales:

Capacidades conceptuales y Capacidades humanas

Veremos todo esto en conjunto.

¿Qué capacidades necesita tener un líder?:

Capacidades técnicas.

Se refieren a las técnicas específicas para lograr los objetivos o cumplir las tareas de una organización.
En general, mientras más cerca se esté del producto final, más importantes son las capacidades técnicas.
Por ejemplo, un supervisor inmediato al proceso de poner las suelas de los zapatos tiene que saber muy bien eso.

El gerente de la fábrica tiene que saber mucho menos de esas técnicas.

El jefe de un equipo quirúrgico tiene que saber operar, un director de hospital general tiene que saber en general de qué operacionales se trata, pero no necesita dominar técnicas quirúrgicas.

Un director de hospital psiquiátrico tiene que saber lo que es patología psiquiátrica y tratamiento pero no tiene que ser el psicofarmacólogo más experto de la institución.
0 sea, capacidades técnicas máximas cuando el liderazgo está cercano al producto final, menores para la dirección general del sistema, la punta de la pirámide.
Los líderes en los niveles más básicos de la organización por ejemplo, en un hospital, las enfermeras que supervisan auxiliares, o los médicos jefes de salas deben tener especialmente conocimientos técnicos porque si no sus subordinados no los van a respetar y los conocimientos técnicos no se pueden improvisar, ya que quienes rodean al líder conocen la función a través de su propia experiencia.

Por lo tanto, los conocimientos técnicos allí son fundamentales, y el líder que domina lo que está haciendo, aunque tenga una personalidad imposible, puede mantener el respeto y la consideración de los que trabajan con él.

En este nivel, debido a que el trabajo es concreto e inmediato, no hay exigencias de planeamientos de muy largo plazo por lo que las capacidades conceptuales no son tan importantes.

Las capacidades humanas (como comprender a la gente, poder diferenciar entre las personas que pueden y las que no pueden trabajar y crear una atmósfera humana dentro del trabajo) son importantes en todos los niveles.

Capacidades conceptuales.

Se refieren a la capacidad de sintetizar toda la información y transformarla en aspectos esenciales que permitan manejar los problemas relacionados con objetivos, limitaciones, control de recursos, etcétera.
Mientras más arriba se esté en el escalafón jerárquico más importantes son los aspectos conceptuales.

0 sea, líderes que están en una jerarquía alta, deben tener gran capacidad conceptual.

Eso significa tener enorme poder cognitivo e inteligencia.

Este es un problema nacional e internacional porque a medida que las empresas se hacen más complejas hay más y más niveles jerárquicos.
En teoría los que están en la punta debieran ser superinteligentes y cuando esto no sucede, enormes empresas, empresas internacionales, conglomerados, puede que no estén bien dirigidos.

Esta es una tragedia del mundo industrial moderno que fue señalada por E.

Jaques.
Para un líder de una organización muy grande, que tiene muchos niveles jerárquicos (el director de un hospital grande por ejemplo), los conocimientos técnicos siguen siendo importantes, pero menos que en el caso de los que están más cerca del producto final y en la práctica, el director sabe menos que los jefes especializados que trabajan directamente bajo él.
Un hospital es una organización de dos o tres niveles jerárquicos, pero si miramos hacia industrias o conglomerados internacionales de cinco niveles jerárquicos, este proceso se maximiza y en el caso de un gobierno o una institución estatal, con hasta siete niveles jerárquicos, allí los conocimientos técnicos son los menos importantes.

Los humanos siempre son importantes y las capacidades conceptuales llegan a ser fundamentales.

De hecho, la capacidad conceptual íntimamente ligada a inteligencia, es una función fundamental de liderazgo.
Las teorías psicoanalíticas tradicionales sobre psicología de grupo y organizaciones no han dado la importancia suficiente a los aspectos cognitivos, al nivel de inteligencia del líder.

Ha sido Elliot Jacques quien ha corregido esto con su teoría y sus hallazgos empíricos, definiendo el nivel conceptual como la capacidad de tomar decisiones efectivas a largo plazo, y lo que él llama the decision making time span of authority, que es la duración del lapso de tiempo implicada en el proceso de decidir.
Así, por ejemplo, el jefe de un conglomerado industrial tiene que tomar decisiones para cinco, diez o veinte años y un error en esas decisiones puede tener implicaciones fatales para la organización.
En contraste, un obrero especializado de una fábrica, toma decisiones para no más de una semana, el director de una fábrica para un año y en general el director de un hospital toma decisiones que afectan a la organización entre uno y cinco años.
Ilustraremos lo anterior con un ejemplo:
A la industria automotriz norteamericana le fue presentado hace veinte años un sistema de control de calidad muy sofisticado, computarizado y oneroso pero que garantizaba que el 100% de los productos de una determinada línea saldrían perfectos.

La industria americana de automóviles, que sólo tiene tres componentes grandes, Chrysler, Ford y GM, decidió en un proceso de consultas informales, no implementar el sistema e invertir el dinero correspondiente en la apariencia exterior de sus automóviles, confiando en que cambios dramáticos de apariencia todos los años (aunque el automóvil continuase siendo básicamente el mismo) surtirían mejor efecto que un mejor control de calidad.

Esta decisión tuvo terribles efectos para la industria automotriz norteamericana, ya que los japoneses sí compraron el sistema e invirtieron enormes sumas en asegurar una calidad uniforme y alta de sus productos.

Hace veinte años el auto japonés se consideraba de lata y desechable y el americano sólido, durable.

Hoy en día es el automóvil japonés el que aparece como sólido y confiable, calculándose que en el futuro el 40% de todos los automóviles vendidos en Norteamérica serán japoneses y europeos.

Estamos hablando de billones de dólares de pérdida causados por una mala decisión.
Esta es una ilustración de la importancia del análisis conceptual en el liderazgo de una organización de muchos niveles jerárquicos y ésta debe ser la primera y más importante capacidad del líder.

Capacidades humanas.

Estas son igualmente importantes a través de todo el escalafón jerárquico.
Capacidad humana significa poder relacionarse en forma decente con otras personas, evaluar en profundidad las personas con quienes uno se relaciona y evaluarse a si mismo en la relación con ellos.

Diríamos una buena integración de identidad, una madurez emocional y una actitud humana.

Otros aspectos de la personalidad del líder

Son ciertas características de personalidad que favorecen y al mismo tiempo ponen en peligro el liderazgo.

Estos rasgos pueden sorprender.
Es conveniente que el líder tenga una cierta cantidad de narcisisino y paranoia.

Ni muy poco, ni excesivo.

También una dimensión moral en su estilo administrativo.

Narcisismo.

Capacidad de absorber tendencias narcisistas pero sin que éstas lo destruyan, lo que exige un narcisismo fuerte, pero no patológico, en el líder.
Un narcisismo sano permite al individuo sobrevivir cuando todo el mundo está descontento con él y lo odia.
Muchas veces el líder está solo, y tiene que aprender a estar solo y tolerarlo.

Hay una sensación de soledad que es peligrosa porque favorece regresiones en el liderazgo, y ya es legendario que los jefes de industrias son propensos al alcoholismo y todo tipo de enfermedades psicológicas y psicosomáticas.
Entonces, una tendencia narcisista suficiente que perrnita al líder ser relativamente independiente de los grupos y de la confirmación, es importante para el liderazgo.
Por supuesto que si el narcisismo es excesivo o patológico, produce consecuencias desastrosas, porque entonces el líder sólo puede sobrevivir si todos lo quieren y lo admiran.

Esto significa que no puede escuchar a los que son críticos, tiende a rodearse de aduladores eliminando a todas las personas honestas que lo critican, lo que crea una disminución de la posibilidad de una administración funcional y una gran distorsión de todo el sistema administrativo.

Narcisismo normal implica que el líder tenga suficiente seguridad en sí mismo.

Esta es una seguridad que no necesita en forma defensiva despreciar las opiniones de los demás sino que le permita reconocer errores, ser capaz de sentirse herido porque le demuestran que "metió la pata" y sin embargo tener suficiente seguridad para tolerarlo.

En otras palabras, un narcisismo normal que tolera la agresión.
Con narcisismo patológico, la agresión es sentida como un daño para el yo grandioso patológico.

El líder con un yo grandioso patológico, sólo tolera que lo amen y hace todo lo posible para que todo el mundo lo quiera todo el tiempo y un líder tiene que enfrentarse con el hecho de que nunca va a ser querido por todos y todo el tiempo.

Si lo quieren todo el tiempo es porque no está ejerciendo funciones de liderazgo.
Narcisismo normal también implica capacidades de intuición, empatía, conocimiento en profundidad de otras personas y por lo tanto buena selección de los que van a trabajar con él, en contraste con narcisismo patológico que implica la psicología del topo para reconocer la personalidad de otros, una tendencia a elegir "chupamedias" y por ende rodearse de mediocridades sumisas, empujando a la periferia a los que pudieran criticarlo en forma seria.
Narcisismo normal significa que el líder puede tolerar el crecimiento del personal de su organización más allá de sí mismo, sin tener que mantenerlos en un lugar inferior.

En contraste con narcisismo patológico, en que conflictos de tipo envidioso impiden al líder tolerar a los más creativos en su organización, y necesita despreciar a los que trabajan con él, idealizando a los que están en otras organizaciones, cosa que crea terribles problemas en la selección de personal.

Tendencias paranoideas.

Lo mismo es válido para paranoias y tendencias paranoideas en el líder.
¿Qué significa una tendencia paranoidea normal en contraste con paranoia patológica?
Es importante que el líder no sea ingenuo, que esté alerta a agresiones a conflictos que debe pesquisar relativarnente temprano.

Hay ciertos individuos ingenuos que ven en todo el mundo lo mejor y nunca se dan cuenta cuando se producen las tormentas hasta que estallan.

Esto no es bueno para el liderazgo.
Entonces, el líder no debe ser ingenuo y crédulo como para negar la existencia de agresión en sí mismo y en los demás, ya que al estar consciente de esto se protege contra la agresión.

Debe ser suficientemente suspicaz como para «oler» las tormentas antes de que se le vengan encima.
Si el líder es excesivamente paranoideo, por supuesto que es un desastre.

La paranoia de la institución aumentará enormemente ya que si permanentemente ve en las agresiones que recibe de los demás una conspiración, esto le impedirá analizar cuáles son los reales orígenes de la agresión del grupo.
Una personalidad paranoidea grave, al verse criticada por alguien entre sus subordinados, reacciona con suspicacia y necesidad de venganza, transformando el conflicto en una afrenta personal, perdiendo la dimension de la cuestión de hasta qué punto un individuo paranoideo que lo está acusando, está hablando por un grupo insatisfecho, regresivo.
El líder excesivamente paranoideo, tiende a controlar la agresión con contraagresión autoritaria.

Autoritarismo y paranoia van intimamente ligados.

El líder paranoideo amplifica, por su misma actitud autoritaria y dominante, los efectos percibidos de su propia agresión, en un círculo vicioso que aumenta al máximo la paranoiagénesis de la organización.

Integridad moral.

Capacidad de integridad moral que lo proteja de la corrupción inevitable en todo funcionamiento organizacional.
Una dimensión adicional es entonces la dimensión moral y nos referimos aquí a que el líder de la institución tiene responsabilidades múltiples.
Tiene responsabilidades frente a los servicios superiores que lo nombraron.

Es la responsabilidad administrativa.
En seguida, tiene la responsabilidad con toda la gente a quienes está dirigiendo.

Es la responsabilidad de liderazgo.
También tiene responsabilidades profesionales, con su profesión.

Por ejemplo, un médico, con los estándares y las éticas de su profesión.
Y por último, tiene una responsabilidad con la sociedad total en cuanto a que ejerce una función social y tiene una responsabilidad también con sus sistemas internos morales.
Esta dimensión de valores y morales llega a ser muy importante porque existen tendencias enormes a la corrupción en cualquier posición de liderazgo.
El peligro de la corrupción deriva de la situación jerárquica y burocrática, de la necesidad de establecer amistades y alianzas y tratar de favorecer a aquellos que le aseguren al líder estabilidad dentro de la maraña de la institución.

Entonces el líder se vuelve "buena gente" con los que están cerca, que lo apoyan; les da favores especiales y se olvida de los que están lejos, en posiciones inferiores.

Esto crea las situaciones de cortes, de clases privilegiadas, y todos, sin excepción, caen en este peligro.
Un ejemplo: un grupo de secretarias trabaja para un director del hospital.

La tendencia natural es subirles el sueldo porque trabajan para él, ellas se lo van a agradecer, él será muy buena gente con ellas y van a hacer más por él.

Le interesa mucho menos subirles el sueldo a quinientas otras secretarias que jamás va a ver, que nunca se lo van a agradecer y que van a aumentar los costos en el presupuesto general.

Entonces, la tendencia natural es subirle el sueldo a sus secretarias y, a las demás, subirles un poco menos.

Esto es un ejemplo perfecto de corrupción.

Ser "buena gente" con los que están cerca de uno e indiferente con los que no lo están.
Y la corruptibilidad es universal, es un peligro.
Por otro lado, la integridad moral del líder va a ser sentida por todos los que piden favores como crueldad y dureza.

En este sentido es importante una dimensión moral, porque le da la firmeza al líder para defender la justicia y la objetividad contra los arreglos personales.
Por último, la integridad moral en el líder es absolutamente indispensable porque normalmente existen constantes erosiones de ésta en toda organización humana.
Las causas de esto último son:
Primero, el proceso político ordinario, necesario para manejar intereses de grupos a través de los límites de los sistemas de trabajo (esto implica que la organización tiene ciertas necesidades).

Estas necesidades se deben negociar con otras autoridades e instituciones y habrá que hacer compromisos dentro de lo posible (política es el arte de lo posible).

El peligro estriba en que en función de los arreglos políticos ciertas necesidades esenciales de la organización se sacrifiquen.

El líder tiene que tomar decisiones a cada momento y saber dónde ponerse firme.

Muchas veces no ponerse firme donde se debe tiene que ver con el conflicto entre el interés personal por mantener buenas relaciones con las fuerzas externas con las que tiene que lidiar, y el interés de la propia organización.
Por ejemplo, en varios estados sureños de Norteamérica, grupos de padres influidos por movimientos religiosos fundamentalistas querían que en las escuelas se enseñaran teorías creacionistas del universo junto a la teoría Darwiniana.

Los profesores jefes, los jefes de educación, pensaban que las teorías creacionistas religiosas no debían compartir el mismo nivel con teorías científicas, pero dependían, sin embargo, en su posición, del apoyo político y financiero de las organizaciones de padres que exigían esta modificación.
¿Cuál era el compromiso ideal? ¿defender la independencia absoluta de los programas de estudios y correr el riesgo de perder el apoyo financiero de sus organizaciones, o comprometerse para proteger las finanzas de las escuelas?
Esto ilustra el conflicto y la dimensión moral que hay de por medio.
La segunda causa de corruptibilidad es que: en organizaciones de varios niveles jerárquicos, la tentación del líder es de gratificar las necesidades de quienes trabajan dírectaniente con él, como ya lo vimos en el ejemplo de los aumentos de sueldos a las secretarias.
En tercer lugar el ejercicio del poder lleva consigo enormes tentaciones de controlar la incertidumbre del proceso administrativo en todos sus aspectos, incluso los personales, por un ejercicio no funcional del poder, lo que implica que: el abuso de poder es una tentación constante.
No es que el líder se proponga abusar del poder, sino que más bien no se da cuenta cómo las tentaciones de hacerlo son una dimensión constante de la organización.
La falta de una dimensión moral personal fuerte lleva a una "inocencia" del líder y a graves daños para la organización,
Además, y en cuarto lugar, los mismos fenómenos de grupos grandes, que promueven a un líder grandioso (el mercader de ilusiones) favorecen un líder que simplifica todo, tranquiliza a todos y no confronta a la organización con la realidad de limitaciones y conflictos inevitables en todas ellas.
En un libro impresionante y en forma completamente independiente de toda la tradición sociológica occidental, Zinoviev estudió la influencia regresiva de los grupos en la jerarquía de poder en la ex Unión Soviética.

En su libro "The Realíty of Comunism", pone énfasis en la ideología "igualitaria" de los grupos de base del sistema.

El "todos somos iguales, nadie debería tener un privilegio que no tengamos los demás", llega a impedir que los que tienen mejor calidad, que los que son mejores, están mejor preparados, asuman funciones de liderazgo y asegura que sólo la mediocridad puede asumir liderazgo.

Esto, prolongado hasta la cumbre del proceso político, desde el punto de vista de Zinoviev, lleva a un ejercicio del poder absoluto en la cima, que correspondería al deseo inconsciente de la base porque el poder arbitrario en la cima sigue protegiendo contra la envidia a todo el grupo que inconscientemente quiere mantener esta ideología "igualitaria".
Este ejemplo se muestra para ilustrar el hecho que otro de los peligros que lleva a la corrupción en el proceso de liderazgo, puede derivar de las mejores intenciones ideológicas en una organización.

Estamos hablando, entonces, de ideología de grupo y su influencia sobre el proceso administrativo.
Se podría decir que después de todo, lo anterior es bastante obvio y sólo hemos descubierto algo que intuitivamente todos sabíamos.

Sí, pero ahora este conocimiento intuitivo tiene una base más amplia, más científica y basada en investigaciones empíricas y desarrollos conceptuales de la teoría psicoanalítica en este campo.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Distinguimos estructuras funcionales, caóticas y autoritarias.

Organización funcional.

Se refiere a lo siguiente:
Para que la delegación se haga en forma adecuada, es importante que la persona que la recibe tenga el poder suficiente para poder ejercer esa autoridad.

Por ejemplo, un directorde hospital le dice al jefe de servicio:
"Usted tiene la responsabilidad de que las enfermeras traten bien a los pacientes en su servicio".
Pero resulta que este jefe no tiene autoridad sobre enfermería.

Entonces se le ha delegado la responsabilidad, pero no el poder suficiente como para decirle a una enfermera que no sirve, que se vaya, para hacerle un sumario o para calificarla mal, etc.

Entonces no existe poder funcional suficiente como para ejercer la autoridad.
Por lo tanto, una estructura funcional es aquélla en la cual existe poder delegado adecuado y, suficiente para llevar a cabo las tareas.

Estructura caótica.

Es aquélla en la cual las personas que tienen responsabilidad no tienen poder alguno por lo tanto son completamente impotentes, lo que obviamente significa una ruptura del sistema.

Estructura autoritaria.

Es aquella en que el poder disponible excede el necesario para llevar a cabo la función.

Por ejemplo, un jefe de servicio que tiene tal poder sobre enfermería que puede dar las órdenes más absurdas y si éstas no se cumplen, recurre al despido.

Les dice:
"Ustedes mañana vienen todas vestidas con corbata amarilla" y todas tienen que hacerlo porque de lo contrario serán despedidas, aun cuando esto no tiene nada que ver con el trabajo.
0 sea la estructura autoritaria se opone a la funcional en el sentido de que hay una distribución inadecuada del poder, con exceso de poder en ciertos puntos, lo que automáticamente significa falta de poder funcional en otros.
Esto es importante porque en muchas partes existe la ilusión de que la solución para sistemas autoritarios, son sistemas democráticos, y democracia es otra cosa: una forma de gobierno en la cual hay participación igual y libre de todos los miembros, en tanto que administración funcional es una forma técnica de organización social.

Ejemplo, una fábrica en que todos votan si se van a producir zapatos café o negros y cuántos pares y a que precios, no va a sobrevivir mucho tiempo por lo que se sabe de todas las organizaciones económicas, sea cual fuere el ambiente político en el que se desenvuelvan.
0 sea, las decisiones tienen que tomarse para tener un control adecuado de las funciones asignadas.
Esta confusión entre estructura funcional y democrática es uno de los problemas principales, ya que cuando existen organizaciones autoritarias, se producen enormes tensiones, falta de satisfacción y deseos de deshacer la estructura autoritaria, que por la confusión puede llevar a cambios que no solucionan el problema.

Origen y ejercicio del poder

El poder en una institución reside en los individuos, existiendo algunos más y otros menos poderosos.
El poder proviene de muchas fuentes, algunas de las cuales están en el individuo mismo, por ejemplo:
Individuos poderosos por su personalidad.
Otra fuente la constituye:
El poder delegado.

Por ejemplo, el director de hospital que ha sido nombrado por alguna instancia.

Esta delegación de autoridad va acompañada con delegación de poder y en este caso se trata de un poder administrativo, puesto que el director del hospital tiene autoridad administrativa.
Pero esta autoridad no es la única.

Por ejemplo, si el director de un hospital quirúrgico no sabe nada de cirugía y todos los jefes de servicio son cirujanos calificados, no va a poder juzgar lo que sucede en esa institución.
Entonces, no sólo existe un poder que se recibe de una delegación superior, sino que también existe el poder que da la confianza en el conocimiento del individuo que está a cargo.

0 sea, hay un poder que viene de la autoridad de liderazgo en sí.

Esta es:
Una autoridad de liderazgo, que proviene de todos los que trabajan dentro del sistema y que se combina con la autoridad delegada al líder desde fuera del sistema.
Es decir, idealmente el director del hospital es el individuo que ejerce la autoridad porque posee:

Aspectos de personalidad que se lo permiten.


La autoridad le ha sido delegada en cantidad suficiente por las instituciones que lo han nombrado en esa posición.
Tiene el respaldo profesional y técnico de parte de toda la gente que trabaja con él.

Por lo tanto, el poder que reside en el individuo varía y es importante que al ejercitarlo el individuo tenga muy claro cuál es la cantidad funcional de poder, como para llevar a cabo sus funciones.
Por ejemplo, si el director de un hospital psiquiátrico nombra un jefe de servicio para tratar pacientes con anorexia nerviosa, puede decirle:
"Usted estará a cargo, organícela lo mejor posible, de modo que sea la mejor unidad del país".
Una segunda posibilidad es decirle:
"Quiero que usted esté a cargo de anorexia nerviosa, y a propósito de esto tengo un método para tratarlas, le voy a señalar en qué c onsiste para que usted lo lleve a cabo".
Se comprende que en el último caso, el jefe de servicio va a actuar simplemente como su subordinado, lo cual no reporta utilidad alguna, puesto que es el mismo director el que está dirigiendo realmente el servicio al no delegar suficiente autoridad y ejercerla en forma autoritaria.
Si en cambio le dice:
"Organice un servicio de anorexia nerviosa y no me hable más del problema en los próximos diez años".
Ahí es posible que ese jefe de servicio posea excesiva autoridad y sufra las consecuencias de esto.

Así, una función fundamental del líder es velar porque se mantenga una distribución funcional de autoridad y evitar concentraciones de poder.
El poder reside en el individuo, pudiendo ser adecuado o excesivo, y se controla idealmente por un análisis funcional del poder requerido para ejercer ciertas funciones.
Autoridad es poder legalizado suficientemente para llevar a cabo las funciones.
Esto aclara las relaciones entre autoridad, autoritarismo, poder, función y análisis funcional, en contraste con sistemas políticos.

Derechos de las Personas: medidas correctivas frente a distorsiones autoritarias o caóticas de las estructuras administrativas

Al interior de una institución, debe asegurarse a las personas que recibirán un tratamiento justo, objetivo y de respeto de sus derechos personales.
Existen varios sistemas para lograr esto.

El más simple es:

Sistema de los tres puntos nodales

Este corresponde a la siguiente estructura:
Un empleado, un supervisor y un jefe en cualquier nivel.
El empleado debe tener el derecho de protestar a su supervisor si éste, a su juicio, lo maltrata.

Si su problema no se soluciona debe tener el derecho de ir al jefe del supervisor en el entendido de que el supervisor está informado por el mismo empleado de que planteará sus quejas al jefe.

También el supervisor debe tener el derecho de quejarse al jefe.

El jefe los puede ver en conjunto o separadamente, pero este proceso debe ser abierto.
De este modo, ésta es una garantía fundamental en toda institución jerárquica, burocrática y que debe protegerse en forma muy cuidadosa.

En segundo lugar, y limitándonos a los hospitales, existen:

Organizaciones de profesionales

Que dan una posibilidad de protección a sus profesionales al exigir que se mantengan ciertas condiciones, que son las técnicamente aceptadas por esas asociaciones en cuanto al ejercicio de la profesión.
En países donde hay sindicatos de obreros o empleados hospitalarios éstos también ejercen una función similar.

Un tercer medio de control es un:

Sistema de responsabilidad de autoridad paralela

Con este sistema se ha trabajado bastante en los EE.UU., observándose que presenta deficiencias y ventajas.
Para explicarlo veamos el siguiente ejemplo ilustrativo:
La enfermera jefa está a cargo de todas las enfermeras del hospital, sin embargo éstas trabajan en distintos servicios.

De la enfermera jefa depende, por ejemplo, una enfermera que trabaja también en el servicio A, el cual tiene otro jefe.
¿Quién está a cargo de esa enfermera, la enfermera jefa o el jefe del servicio A?.
La solución ideal es una combinación de autoridad, en la que la jefa de enfermería tenga la autoridad de velar porque la enfermera funcione al nivel en que considera adecuado funcionar dentro del hospital (mantención de un sistema de calidad), pero que al mismo tiempo lleve a cabo las tareas concretas delimitadas por el jefe de servicio, para lo cual delega su autoridad de jefa de esa enfermera al jefe A y es él quien debe ejercer la autoridad en relación a ella con un control interno completo de su sistema.
Si una enfermera está descontenta y piensa que su jefe de servicio es inadecuado, tiene el derecho de ir a quejarse ante su enfermera jefa quien discutirá con el jefe del servicio y entre los dos decidirán cómo resolver el problema.

Si no pueden hacerlo, pasa a la persona siguiente, el director del hospital quien tiene la palabra definitiva.
Estas relaciones paralelas entre profesionales exigen delegaciones de autoridad más complejas, pero si se hacen en forma clara y manteniendo la regla de que sean públicas y estables, es posible hacerlo sin grandes conflictos.

Pregunta: Una duda que yo tendría sería que este enfoque es en términos de estructuras piramidales que toman una estructura fundamentalmente jerárquica.

Sin embargo, cada vez más, sobre todo en administración universitaria, pero también en las estructuras de los hospitales como en el último ejemplo que se señalaba, se plantea trabajar con organizaciones matriciales o con redes interconectadas que no significan necesariamente una relación jerárquica.

Esto tiene que ver dentro de la universidad con la organización departamental, en que no hay necesariamente una jerarquía piramidal con el tipo de interrelaciones que se han descrito acá.

¿Puede comentar algo de esto?

Dr Kernberg: A mi juicio hay una ambigüedad en la teoría matricial que es un término que se refiere a lo que he explicado aquí como una red paralela de autoridad que se sobrepone y se negocia en el ámbito de cada subsistema.
En el ejemplo que di, ilustré que en último término si el jefe de servicio y la enfermera jefa no pueden ponerse de acuerdo, el director del hospital es el que dice:
"Así es como se va a hacer y se terminó el asunto".
0 sea, la decisión no la toman en conjunto la jefa de enfermeras y el jefe de servicio, sino el director del hospital.
Una posición matricial pura sería decir a la enfermera jefa y al jefe de servicio:
"Miren, ustedes dos tienen que ponerse de acuerdo y no salen de esta pieza hasta que lo logren".

Institucionalmente, esto es un desastre, ya que lleva conflictos crónicos a soluciones de tipo diplomático, político, pero no funcionales.
Creo que toda organización de una institución social tiene que ser piramidal.

Otra cosa es sólo una ilusión, o una solución pseudodemocrática, que lleva a conflictos crónicos y soluciones que distorsionan las necesidades funcionales, porque al final la enfermera y el jefe de servicio se ponen de acuerdo, pero por razones que muchas veces no coinciden con lo que funcionalmente es necesario.
Sin embargo, una organización piramidal no significa que no haya una estructura de organización participatoria
Ejemplo: Yo soy el director del hospital y éstos son mis cinco jefes de servicio.
Puedo delegar en cada uno de ellos autoridad.

Les digo:

DIRECTOR

Jefe Jefe Jefe Jefe
de de de de
Servicio Servicio Servicio Servicio
A B C D

"Usted está a cargo del servicio A, usted del B, etc." Los llamo a mi oficina una vez por semana.

Les pregunto cómo van sus servicios, les doy instrucciones, ellos me dicen lo que pasa y me comentan que hay conflictos en las interrelaciones entre los servicios A y B.

Llamo a los jefes del A y del B y les digo:
"Miren, ustedes tienen este conflicto, así lo van a resolver y una vez al mes los llamo a todos juntos y les digo:
"Los siguientes son los principios generales de manejo de conflictos entre ustedes" y se los enumero.
Esto es una administración píramidal clásica, en que tengo relaciones con cada uno de los jefes de servicio y manejo los conflictos de ellos aclarando todas las ambiguedades
Lo que acabo de describir es en realidad un sistema anticuado de manejo, porque la forma moderna funcional sería:

Participatoria.

Esto consiste en lo siguiente:
Formo un comité ejecutivo y me reúno con ellos regularmente y les digo:
"Señores, éstos son los principios generales con los que quiero manejarme y ésta es la autoridad que quiero delegar a cada uno de ustedes.

Esto otro no lo voy a delegar, ¿qué piensan ustedes?"
Entonces este grupo se transforma en mi consejero, por decirlo así, y en conjunto me ayudan a establecer las direcciones, las prioridades, las límitaciones; es decir, todas las funciones de liderazgo.
Esto limita mi poder en cierto sentido, pero crea la enorme ventaja de reforzarlo en cuanto mis objetivos se transforman en los de todos, y así vamos a actuar como un frente común con mucha más efectividad a través de todo el sistema.
Entonces, dirección participatoria es perfectamente compatible con la piramidal y es un modo ideal de trabajar.

¿Qué exige esto? Que se establezca muy claramente, en cada decisión que se va a tomar, si estoy usando el grupo para que me dé consejo o para una decisión en conjunto.

Entonces les puedo decir:
"Les planteo este problema para que lo decidamos en conjunto", o:
"Quiero saber la opinión de ustedes porque tengo que tomar una decisión".
Entonces:
El director de un equipo administrativo tiene que dejar muy en claro como está utilizando a su equipo.
Además:
Tiene que reservarse el derecho a veto.
El que tiene que ser público, de modo que si todos los jefes me dicen que haga una cosa y yo les digo que voy a hacer lo contrario de lo que me aconsejan, es importante que les diga que a pesar del consejo, en contra de todos ellos, voy a hacer otra cosa.
Esto mantiene la responsabilidad donde debe estar.

Libera al grupo de tener que identificarse con una decisión con la cual no está de acuerdo, pero al mismo tiempo mantiene la unidad de todo el grupo en cuanto a que ellos dirán:
"No estamos de acuerdo, pero como el director ha tomado esta decisión, estamos obligados a actuar de acuerdo con eso".
Este sistema se puede ampliar a reuniones de todos los médicos del hospital.

Me junto con todos y les digo:
"Señores, tengo el siguiente problema administrativo y quiero que lo discutamos".


Esta reunión, en la cual está todo el mundo, no es una reunión ejecutiva sino que de información y discusión.

En este caso hay que dejar muy en claro que es una reunion informativa y de discusión en la que no se va a tomar ninguna decisión.

Si allí se tomaran decisiones sería desautorizar a todos los jefes y por lo tanto, sería un modo no funcional de distribución de la autoridad.
Todo esto apunta entonces hacia aspectos de gobierno participatorio dentro de la institución, sin abandonar la organización jerárquica que tiene que ser necesariamente piramidal y que permite delegación funcional.

Pregunta: Quería preguntarle acerca de la patología de la institución cuando el liderazgo no está ejercido por aquel que reúne las condiciones de mayor capacidad, sino que lo es por antigüedad o factores externos.

Entonces se podría dar el caso que las alteraciones de comunicación ya no se debieran a un problema del sistema abierto y piramidal sino a querer imponer un liderazgo en una estructura de un grupo que no lo va a poder llevar adelante, porque partiría con una patología de la institución.

Dr Kernberg: Usted parte de la base de que las cosas están mal.

Déjeme aprovechar este momento para exponer la teoría del diagnóstico de una institución que no funciona.